Olen viimasel aastal kohtunud mitmete Eesti väikeste ja keskmiste ettevõtete juhtidega ning meie vestlustest koorunud välja terve rida väljakutseid, mille lahendamisega ollakse kimpus.
Kõige levinumad on neist kolm:
- „tulekahjude kustutamisele“ kulub soovitust oluliselt rohkem aega ja see ei lase ettevõttel areneda;
- töötajad ei ole varmad vastutust endale võtma;
- meeskonnas on üksikuid „mürgiseid“ tegijaid, keda on nende spetsiifiliste oskuste tõttu keeruline asendada.
Mis iganes on juurpõhjus, siis ollakse nõus, et tarvis on ettevõttes muutusi. Aga millest tuleb alustada? Paraku ikka juhist enesest.
Huvitav on, et loomariigis selliseid probleeme, nagu ülal on toodud, tavaliselt ei teki. Näiteks karja juhtival isasel gorillal on vaid kolm kõige olulisemat kohustust:
- karjale parima võimaliku turvalisuse jagamine;
- karja sees olevate konfliktide lahendamine;
- karjale tervete järglaste tagamine.
Muudele asjadele ta eriti oma energiat ei kuluta.
Mille peale meie oma energiat kulutame? Hea küsimus, mille üle natuke mõtiskleda.
See võib tunduda naljakas analoogia, aga tihti inimeste maailmas teevad edukate ettevõtete juhid täpselt sedasama. Nad jagavad vastutuse oma meeskonnale, muuhulgas ka tulekahjude kustutamiseks ning nende ennetamiseks. See omakorda muudab meeskonda veel tugevamaks.
Nii tihti kohtab Eesti juhtidel aga isetegemise tendentsi: kui tahta, et asjad oleksid hästi tehtud, tuleb need ikka ise ära teha. Kas ikka peab? Miks peaks meeskond vastutuse üldse võtma, kui juht on kõige võimekam ja kustutab kõik operatiivsed tulekahjud? See on fenomen, mis ilmneb just keskmiste ja väiksemate ettevõtete juhtimises.
Inimestele on loomupärane teha asju omal moel. Juhtidena peame seda austama ja laskma teha töötajatel oma toiminguid nii nagu nemad peavad parimaks viisiks. Loomulikult on osades ametites esmatähtis, et järgitakse kindlaid reegleid ja protsesse, aga igal tegevusel on samas olemas meetod, mida järgides konkreetne töötaja on kõige tõhusam. Mõni teine töötaja ei saa sama meetodit järgides mitte lähedalegi oma tulemustega. Oluline on juhil siin kokku leppida vastutava töötajaga reeglid ja tema autonoomia piirid. Nii loob juht keskkonna, kus töötaja tunneb ennast väärtuslikuna. See on üks oluline motivatsiooniallikas.
Kes hoiab kasvamise pidurit?
Vana hea põhimõte – selleks, et ettevõte areneks ja muutuks tugevamaks, peavad juhid laskma vabaks vanadest normidest ja laskma uutel töötajatel teha asju teistmoodi – peaks olema tänapäeval iseenesestmõistetav.
Kuid siiski on see tavapärane olukord: võimekas töötaja annab märku pärast mõnda kuud töötamist, et tal ei lasta teha nii nagu tema oma vastutusvaldkonnas oleks parem. Seetõttu ka motivatsioon langeb. Juht aga ütleb, et uus töötaja ei ole andud väärtust, mida temalt oodati. Kas töötaja, kes tõi värske nägemuse ja ei saanud seda ettevõttes realiseerida, on saamatu? Või on juhist saanud hoopis ettevõtte arengule pidur ja ta ei saa ise sellest arugi?
Need on sageli valulikud, aga väga olulise tähtsusega kohad, mis otsustavad lõpuks, kas ettevõte tuleb toime uute esilekerkivate väljakutsetega või hakkab sihikindlalt manduma. Pühendunud juht, kellel on tugev visioon, teab neid valikuid ja näeb suuremat pilti ehk teab pidurdamise tagajärgi. Ta tagab hoopiski töötajale võimaluse realiseerida parimaid oskusi ja koos ettevõttega kasvada.
Kasvatamine – selles parimas tähenduses – on tõesti üks olulisemaid tegevusi, mida juht saab teha. Töötasin pikalt globaalses ettevõttes, kus minu ülesandeks oligi kasvatada uusi võimekaid juhte. Seda tehes õnnestus mul näha, kuidas minu suunamisel kasvas juht võimekaks ning suutis ellu viia vastutusrikkaid ja mahukaid projekte. Selline kasv on ettevõtte jaoks võtmetähtsusega ja minu jaoks on sellise kasvu nägemine hindamatu ning sügavalt liigutav.
Oluline on mõista, et me inimestena otsime küll tasakaalu ja stabiilsust, aga me soovime siiski areneda ja selleks on parim viis aeg-ajalt end proovile panna uutes ülesannetes. See kehtib nii töötajate kui ka juhtide kohta samamoodi.
Kõik algab usaldusest
Taaskord on hea siia tuua näidet loodusest. Hundikarja juht liigub alati tagaplaanil, aga on samas esimene, kes oma karja nimel võitlusesse asub. Seda võib kõrvutada sellega, et juht on taustajõud. Teda usaldatakse ja samas usaldab tema enda meeskonda, kes igapäevaselt tööga ettevõtet juhib.
Mul on pisut raske mõista juhte, kes kurdavad, et nad on oma tegemistes nii üksi ja neil pole kellegagi asju arutada. Tekib kohe paar küsimust. Kas ei usaldata või ei julgeta lasta kedagi endaga võrdselt asju arutama? Või kas on mõeldud kedagi enda kõrvale või kunagi ka enda asemele?
Juhid on tavaliselt keskmisest ambitsioonikamad ning nõuavad endalt ja teistelt palju. Sellise inimtüübiga kaasneb paraku tihti keskmisest suurem ego, mis võib tekitada raskusi oma töötajate usalduse saavutamisel. Ego oma loomult sunnib meid ennast asetama paljudes olukordades esikohale. Oma olemuselt on ego meie sisemine kaitsemehhanism olukorras, kus me tegelikult tunneme ebakindlalt.
Seda ebakindlust tuleb õigel hetkel meeskonnale näidata. Juht, kes andestab töötajale, kel olid head kavatsused, mõne vea ja samas ka tunnistab, et on ise eksinud, pälvib meeskonnalt lihtsamini austuse ja usalduse. Haavatavus ja soov oma meeskonna nimel võidelda on kaks vast kõige olulisemat omadust, millega juht saab endale võita tingimusteta austuse ja usalduse – need on lihtsalt alustalad. Selle pealt on juba kordades lihtsam oodata töötajatelt vastutuse võtmist ja koostöövalmidust.
Oma kogemuse põhjal võin öelda, et juhi poolt loodud usaldusring sunnib neid võimekaid aga negatiivse (lausa mürgise) suhtumisega inimesi ennast parendama. Tihti nad lähevad isegi ära. Lahkumistega seotud hirm on sageli ülehinnatud. Kui ettevõttes on olemas selge visioon, kindlad väärtused ja juht on ehitanud sellele tugeva usaldusringi kogu meeskonnas, siis sellest tekkiv sisemine ning hea värbamisturunduse abil ka väline kuvand hakkab üsna kiiresti ligi tõmbama ettevõttele uusi tugevaid tegijaid, mistõttu asenduse leidmisega ei pea kaua ootama.
___
Kokkuvõtteks tahan öelda, et ettevõtte juhtimise probleemid on minu kogemusel universaalsed ning kindlasti kuskil mujal varasemalt eduka lahenduse leidnud. Kõige olulisem on probleemide teadvustamine, juhi avatud meel ja valmisolek muutusteks. Mis teeb asja keeruliseks, on aga juhi enda valmisolek ennast muuta.